访谈时间：  2018年5月

访谈人物简介：

    沈斌现任武汉市燃气热力工程有限公司（以下简称工程公司）董事长。在工程公司成立之初就任职，陪伴着工程公司历经了十几年的变化与发展。企业经营思路如果不改变，就容易被市场淘汰。基于为有效发挥人力资源、薪酬分配的激励作用，促进企业经营发展，提高项目管理水平，形成核心竞争力。工程公司领导班子经过多年的筹划，有针对性的带领整个工程公司员工研讨并在2018年度开始推行项目经理部责任承包试点工作。

访谈实录：

    采访过程，与沈董事长交流的眼神中，可以看出他不仅仅只是把公司当做一份事业在做，更像是一位长者在孜孜不倦的培养孩子，对待企业就想对待儿女一样,不辞辛劳时刻都在想着怎么创新改变、怎么发展。他说话有条有理，轻言轻语却又思维敏捷、条理清晰，时不时地抛出连珠的妙语，让人感到企业有这样的领导人在掌舵是我们全体员工值得努力和学习的榜样。通过这次访谈，我也收获学习不少。

    1、在我公司推行项目经理部责任制的目的是什么？为什么要推行？

    首先，我是希望最大限度的促进劳动生产率的推进；第二，是发挥其作用改变公司现有的分配模式，寻求合理的分配模式来适应发展需要；第三，也是为了适应现代化的发展，以及国际国内行业发展的需要，项目经理部责任制采用的是团队责任承包，过去的分配机制，不能体现多劳多得，员工的价值体现是我们推荐这个的意义之一。对于怎么推进这个我们制定了相应的模式，最大化的鼓励大家多劳多得。从收入、能力、全方位的推进公司发展及满足员工的需要。

    2、试行项目经理部责任制之前，我们做了哪些“功课”和充分准备？对标了哪些企业？

    对于项目经理部责任制的实施，我们做了很多年的筹划，从十三·五规划的开始就开始谋划，集团公司也是认可我们这个想法的。

    首先是2015年，年初我们组织全体中层干部管理人员召开洽谈会，听取大家的意见。一起讨论我们实施项目经理部责任制的缘由，大多数人是同意的观点。我们后来对标了中建三局一公司、武建集团、上海一煤充分寻找适合公司发展的模式。后来，我们先试运行五大片区的推行，为项目经理部制作铺垫，在此结构性改变了许多。

    2016年年初，召集公司全体中层干部听取建议，再一次征求大家的意见。集团公司也要求全员量化，这一年我们对标了江汉油建武汉分公司他们的燃气施工板块适合我们。还咨询了同类型企业如华润郑州燃气工程公司，特别是对薪酬方面拿出方案。2018年就郑州燃气工程公司、江汉油建武汉分公司的分配模式，以及设计院的方案，全面制定了两个项目部的模式。

    3、竞聘项目经理部责任制，我们做到了“合理合法”吗？

    我们做到了合理合法。推行项目经理部责任制之前，我们通过全员的讨论。通过了职工代表大会，并在会上通过了试行方案。还通过了行政办公会、党委会、董事会，最后上报集团公司。管理流程上该做的都做了。我们和集团公司的人力资源部多次沟通和集团的领导班子每一个人也一起沟通此事，并且得到了集团公司领导们的认可。

    4、这次竞聘的效果怎么样？有什么遗憾？

    效果还可以，遗憾也是有的。我们的理想状态是在三年内全面推进项目经理部责任制，此次竞聘中要求的是2-3个单位，我们想更多单位参与，包括燃气、市政、高压3个板块。但是竞聘的单位不够，只有2个不过也还是达到了要求。此次竞聘的效果还是可以的，以后我们要加大项目经理部责任制的宣传，并做好监控管理工作，结果跟踪，从而更大的推进此项目。

    5、推行项目经理部责任制，公司有什么样的规划和打算？

    公司计划3年内全面推进项目经理部责任制，同时想全面实行全员量化，已经联系一家薪酬管理咨询公司想通过调整改变来引进新的绩效管理模式、新的薪酬管理模式、新的机构管理模式从而来适应现有发展的需要，更加与市场相结合相一致。2020年全员量化项目经理部责任制，有目的逐渐推进，与全面管理机构改革相匹配。